Quand le patron de General Electric, Jeff Immelt, et l'un des gourous américains du management, Vijay Govindarajan (faites comme tout le monde appelez-le VG) se mêlent d'écrire un article dans la Harvard Business Review (*), il n'est pas interdit d'y jeter un coup d'œil. Je l'ai fait et j'y ai découvert un nouveau concept : la Reverse innovation. Cette innovation inversée n'est pas un nouveau type d'innovation mais une puissante idée qui suggère aux entreprises des pays développés une toute nouvelle stratégie d'innovation. Elle est, comme son nom le laisse supposer aux antipodes de la pratique des décennies passées.
Au fait, peut être voulez-vous savoir de quoi il s'agit ? C'est très simple à énoncer : les auteurs expliquent, en se fondant sur l'expérience de General Electric, que le temps est fini où les entreprises des pays développés pouvaient inonder les pays émergents (comprendre la Chine et l'Inde...) d'innovations pensées et conçues en occident. Et cela, même si le processus de « localisation », adapte peu ou prou ces produits aux besoins locaux. Ils sont convaincus que les innovations pour les pays émergents doivent être conçues dans, par et pour ces pays eux-mêmes. Cela commence d'ailleurs à se pratiquer. Mais ils vont plus loin et en arrivent à l'innovation inversée proprement dite : les innovations conçues et pensées pour les marchés des pays pauvres doivent aussi avoir vocation à diffuser vers les pays riches, affirment-il. Un véritable renversement de perspective, n'est-il pas ?
Il est clair que, même si GE espère doper sa croissance de cette façon, cette stratégie est essentiellement défensive : « Si GE n'est pas capable de mettre au point des innovations dans les pays pauvres et d'en faire des produits à succès sur le marché mondial, des concurrents venus des pays en développement [...] le feront », lit-on dans l'article.
Cette pratique inversée de la conception et du lancement de produits innovants n'est pas sans soulever de nombreuses questions et offre de sérieux sujets de réflexion.
Un point d'un tout autre ordre est toutefois à signaler à propos de cet article. Vijay Govindarajan est une figure académique respectée aux États-Unis. Professeur d'affaires internationales à la Tuck School of Business, il est aussi fondateur et directeur du Tuck's Center for Global Leadership, auteur de multiples livres, etc., etc. Cela l'autorise largement à co-signer un article avec le pdg de General Electric. Mais l'article a en fait un autre origine : VG vient de passer une années entière comme professeur résident et chief innovation consultant au sein de General Electric. Intéressant, non ?
Il est clair que, même si GE espère doper sa croissance de cette façon, cette stratégie est essentiellement défensive : « Si GE n'est pas capable de mettre au point des innovations dans les pays pauvres et d'en faire des produits à succès sur le marché mondial, des concurrents venus des pays en développement [...] le feront », lit-on dans l'article.
Cette pratique inversée de la conception et du lancement de produits innovants n'est pas sans soulever de nombreuses questions et offre de sérieux sujets de réflexion.
Un point d'un tout autre ordre est toutefois à signaler à propos de cet article. Vijay Govindarajan est une figure académique respectée aux États-Unis. Professeur d'affaires internationales à la Tuck School of Business, il est aussi fondateur et directeur du Tuck's Center for Global Leadership, auteur de multiples livres, etc., etc. Cela l'autorise largement à co-signer un article avec le pdg de General Electric. Mais l'article a en fait un autre origine : VG vient de passer une années entière comme professeur résident et chief innovation consultant au sein de General Electric. Intéressant, non ?
*How GE is disrupting itself, de Jeffrey Immelt, Vijay Govindarajan et Chris Timble, Harvard Business Review, Octobre 2009.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire